Il 2025 sarà l’anno della riscossa del risparmio gestito, l’abbassamento dei tassi e la liquidità sui conti correnti degli italiani sono un potente detonatore per una gestione del risparmio al di là dei conti remunerati e dei BTP.

Dieci anni fa il mondo della consulenza finanziaria e del private banking celebrava il momento di massima intesa con gli asset manager, il numero di SGR terze con cui i professionisti volevano lavorare era ai massimi.

Ogni professionista poteva scegliere più o meno liberamente quale fondo proporre ai propri clienti tra decine di SGR con cui si erano stabiliti accordi di distribuzione.

Come sempre capita alla fase di innamoramento è seguita una fase di maggior lucidità che ha portato ad una razionalizzazione dei rapporti tra distributori e SGR.

La pressione sui margini delle SGR, una volta sontuosi, effettuata dai distributori ha innescato un processo di progressiva riduzione e concentrazione delle stesse società di gestione del risparmio.

Si è poi sempre più consolidato il fenomeno della gestione in delega, dove il distributore delega, appunto, la gestione degli asset dei propri clienti a un gestore terzo, mantenendo però il controllo diretto degli asset in gestione.

Il fenomeno della gestione in delega ha portato ad un’ulteriore concentrazione di operatori e alla progressiva riduzione della visibilità del brand delle società di gestione del risparmio sia per il consulente finanziario che per l’investitore finale.

L’abbassamento dei tassi e la ricerca di margini hanno messo in luce che, oggi più che in passato, la gestione del risparmio degli italiani è la vera gallina dalle uova d’oro per le banche e le reti dei consulenti finanziari.

Rispetto a dieci anni fa, però, quasi tutto è cambiato, come dimostrano le recenti mosse nel risiko bancario: i distributori puntano ora a internalizzare le società di gestione di risparmio acquisendone di nuove e consolidando quelle storiche.

Come se non bastasse, da qualche anno, sulla scena del risparmio gestito sono apparsi nuovi attori con un ruolo sempre più da protagonisti: gli ETF.

Gli ETF hanno finalmente trovato la loro rinascita grazie soprattutto alla consulenza evoluta e/o a pagamento: il loro inserimento in questo modello di servizio consente al distributore di applicare una commissione di consulenza senza intaccare l’efficienza complessiva del portafoglio.

Anche sul fronte degli ETF i grandi distributori hanno deciso di giocare un ruolo attivo, facendosi loro stessi emittenti, mantenendo così internamente i margini e il controllo degli asset.

Uno scenario completamente cambiato per le cosiddette SGR terze, dove da protagoniste si trovano a comprimarie con il rischio di diventare comparse, mentre per le cosiddette SGR captive si potrebbero aprire le porte dell’Olimpo.

In realtà, come sempre capita, quello che sta succedendo nell’industria del risparmio gestito è un naturale processo di selezione dove a sopravvivere saranno le SGR più capaci che potranno contare su gestori e rappresentanti sopra la media.

Si tratta di un settore certamente alla ricerca di efficienza, di performance ma anche di persone che sappiano comunicare, dialogare e supportare i professionisti nel loro lavoro quotidiano.

Il contributo fattivo che le SGR e i loro rappresentanti sapranno dare ai distributori nel convertire la liquidità in risparmio gestito, magari con un’attenzione agli investimenti azionari e agli investimenti in economia reale segnerà lo spartiacque tra chi giocherà un ruolo da protagonista nei prossimi anni.

Nicola Ronchetti

L'articolo 2025 RITORNO AL FUTURO (DEL GESTITO) proviene da Finer.

La rivoluzione in corso nel mondo bancario, tra risiko nostrano e internazionale, ha un solo e unico obiettivo primario, quello di conquistare quote di mercato nella gestione del risparmio degli italiani e più in generale dei cittadini europei.

Questo spiega perché le grandi banche internazionali desiderino rafforzarsi nel settore della protezione e del risparmio gestito puntando ad acquisire le cosiddette fabbriche prodotto.

Fusioni e acquisizioni comportano quasi sempre fenomeni destabilizzanti per il sistema bancario e soprattutto per chi in esso vi lavora.

È prevedibile che molti bancari temano che le fusioni e le acquisizioni mettano a repentaglio il loro posto di lavoro. Quasi certamente nel breve-medio termine le reti dei consulenti finanziari ne trarranno un vantaggio a livello di reclutamento.

Questo però solo nel breve-medio periodo, perché se guardiamo da qui ai prossimi dieci anni, la sfida banche verso reti, ammesso che si possa parlare di sfida, vista la complementarietà e la comproprietà delle stesse, si giocherà su un altro campo.

L’allungamento della vita oltre la media, meglio noto come fenomeno della longevità, ha creato un fenomeno mai visto prima d’ora: al tavolo della consulenza finanziaria e del private banking, oggi siedono quattro generazioni.

Per semplificare immaginiamo che un ottantenne, un sessantenne, un quarantenne e un ventenne, della stessa famiglia e allo stesso momento si interfaccino con la loro banca.

L’ottantenne e il sessantenne se adeguatamente patrimonializzati, appartenenti cioè al segmento upper affluent o private, avranno quasi certamente un referente fisico ovverossia un professionista dedicato.

Anche il quarantenne affluent o private, potrà contare su un gestore per le decisioni che attengono la gestione del proprio patrimonio ma quasi certamente si interfaccia con la sua banca e quindi approccia il tema degli investimenti anche attraverso una piattaforma digitale.

Per il ventenne la banca è una App sullo smart phone e il gestore è un professionista che risponde al telefono o in chat.

Tutto ciò spiega perché di regola quando il ventenne o il quarantenne ereditano una piccola o grande fortuna da chi li ha preceduti in oltre un caso su due abbandonano la banca dei progenitori.

È altamente probabile che assisteremo ad una polarizzazione tra il mondo della consulenza così come lo conosciamo oggi e il mondo delle piattaforme digitali.

La consulenza come la conosciamo oggi sarà per i clienti più patrimonializzati e con un’età mediamente più elevata, il mondo delle piattaforme, magari con un gestore che risponde da remoto, sarà appannaggio dei clienti con patrimoni mediamente più contenuti ma comunque rilevanti (due/trecentomila Euro) e più giovani.

La scommessa delle grandi banche internazionali come pure delle reti finanziarie che operano in Italia è di riuscire a giocare sui due fronti, con modelli di servizio che riescano a servire la clientela attuale ma anche la sua progenie.

Per fare questo servono investimenti importanti e capitani coraggiosi alla guida delle banche e delle reti che sappiano guardare alla trimestrale ma anche al futuro più remoto.

Quasi certamente i gruppi bancari protagonisti del risiko potranno giocare un ruolo determinante su entrambi i fronti a patto di riuscire a investire anche sulle loro persone.

Se ciò non accadrà, per le reti dei consulenti finanziari si aprirà una stagione di successi mai vista prima. 

Nicola Ronchetti

L'articolo RETI DI CONSULENZA E RISIKO BANCARIO proviene da Finer.

La progressiva discesa dei tassi ha indotto tutte le banche a rimettere al centro dei propri piani industriali il risparmio gestito.

Le più recenti mosse nel risiko bancario e in generale nella riorganizzazione delle fabbriche prodotto interne ai grandi gruppi bancari – BNL BNP Paribas, UniCredit, Intesa Sanpaolo e Gruppo Banco BPM – non sono che l’inizio di una rivoluzione da tempo prevista.

L’obiettivo primario dei gruppi bancari torna ad essere quello di convertire la liquidità che giace sui conti correnti in risparmio gestito e questo sia a beneficio dei ritorni commissionali che della salvaguardia e crescita del patrimonio degli italiani.

Per fare questo ci sono due opzioni, puntare sulle società di gestione del risparmio interne o su quelle terze, oppure una terza che è un mix delle prime due.

Considerato che la possibilità di offrire ai propri clienti soluzioni di investimento delle principali e più blasonate SGR terze ha caratterizzato l’ultimo decennio, l’opzione più autarchica è da scartare soprattutto per i clienti più evoluti e patrimonializzati.

I clienti private, più patrimonializzati e mediamente più evoluti della media degli italiani, amano poter avere più opzioni anche esterne al perimetro della propria banca di cui la stessa si fa promotrice aumentando la sua percezione di terziarietà.

Anche i Consulenti Finanziari e i Private Banker italiani, hanno mutato atteggiamento verso le SGR terze: dopo la fase di cieco innamoramento durata oltre un decennio, oggi sembrano essere diventati più selettivi.

Dalle 15 SGR con cui i Consulenti Finanziari e i Private Banker volevano lavorare nel 2019 se ne registrano meno della metà l’anno scorso e questo anno, per la prima volta in cinque anni, il numero è ripreso timidamente a crescere.  

Certo il mercato è radicalmente cambiato rispetto a dieci anni fa, per almeno tre motivi. Il primo, tipico dei mercati maturi, è la concentrazione delle quote di mercato in capo alle maggiori SGR.

La pressione dei distributori sui margini ha innescato una competizione mai vista prima tra le SGR dove per tenere le posizioni è necessario avere dimensioni significative, puntare sulla qualità del servizio più che sul singolo prodotto, e, possibilmente, avere dei gestori fuori classe. 

Il secondo fattore è l’avvento della consulenza fee on top che ha consentito agli ETF di entrare in partita proprio nei contenitori di consulenza evoluta, grazie alla loro efficienza e ai loro costi contenuti.

Terzo, il mercato si è evoluto, i distributori cercano partner più che meri fornitori, ovverosia SGR che si mettano nei loro panni nel difficile, ma non impossibile, compito di convertire la liquidità in risparmio gestito.

Per questo oggi più che mai contano nelle SGR due cose: la qualità e la preparazione delle persone, gestori ma anche e soprattutto sales e la capacità di fornire soluzioni con una propria visione e con contenuti di qualità.

Spesso si citano gli Stati Uniti come modello ideale di consulenza finanziaria e di private banking, sorvolando sul fatto che negli USA i clienti private hanno l’ottanta per cento dei propri investimenti in azioni. 

In questo senso si affermeranno solo quelle SGR che sapranno aiutare le banche e le reti a convertire le centinaia di miliardi di Euro liquidi degli italiani in investimenti azionari con una giusta prospettiva di orizzonte temporale e rischio, magari mettendo al centro i loro progetti di vita. 

Alle altre non resta altro che fare un grosso in bocca al lupo.

Nicola Ronchetti

L'articolo IL RITORNO DEL RISPAMIO GESTITO proviene da Finer.

Uno dei tanti motivi di successo del modello di servizio delle reti dei consulenti finanziari in Italia è che non esiste un modello unico ma diversi modelli.

Ci sono reti che appartengono a gruppi bancari a cui sono sinergicamente collegate, e che sono in grado di offrire ai loro clienti e ai loro consulenti un insieme di prodotti e servizi che vanno ben oltre la sola consulenza finanziaria.

Ci sono reti che pur appartenendo a un gruppo bancario se ne differenziano proprio per diversificare l’offerta e puntare solo sulla consulenza finanziaria, lasciando ad altre divisioni del gruppo l’erogazione di servizi complementari.

Vi sono poi reti che appartengono a gruppi assicurativi e che affiancano all’offerta di consulenza finanziaria soluzioni che integrano le due anime della protezione e degli investimenti.

Vi sono poi reti indipendenti che hanno accordi con altre società e gruppi bancari per offrire ai propri clienti prodotti di credito e bancari.

Quello che accomuna tutte queste realtà, molto differenti tra di loro, è la centralità del consulente finanziario e la sua capacità di fare da pivot tra le diverse anime della sua mandante.

Il consulente finanziario, a prescindere dalla realtà in cui si trova, può decidere in modo autonomo se focalizzarsi solo su soluzioni di investimento e se integrarle a valle e a monte con un’offerta di credito, di protezione o di altri servizi richiesti dal cliente.

Alcune reti puntano molto sul segmento dei clienti imprenditori, servendo non solo l’individuo come persona fisica ma anche la sua azienda come persona giuridica.

In questo caso il vantaggio di fare parte di un gruppo bancario è maggiore sul lato credito, viceversa il punto di forza è supportare l’impresa senza assorbimento di capitale, focalizzandosi sulle attività a maggior valore aggiunto.

Le attività di corporate e investing banking sono infatti entrate a tutto titolo nell’alveo delle soluzioni proposte da alcune reti ai loro clienti, soprattutto piccoli e medi imprenditori, che costituiscono – con oltre quattro milioni di società – il tessuto economico del nostro Paese.

A ciò si aggiunge che le soluzioni di investimento proposte dalle reti, una volta essenzialmente circoscritte ai fondi comuni, si sono ampliate enormemente.

Pensiamo ai mercati privati, agli investimenti in start up, ai club deal, ma anche al peso crescente degli ETF e degli investimenti in titoli di stato – il cosiddetto risparmio amministrato – che trova spazio nei portafogli di consulenza.

La consulenza a parcella o evoluta consentirà di abbracciare tutto questo in un unico ambito in cui al consulente viene riconosciuta la sua capacità di fare sistema all’interno della propria mandante nell’interesse del cliente.

Tutto questo non sarebbe stato possibile se le reti dei consulenti finanziari non avessero compreso prima e meglio di altre realtà che il lavoro del professionista della gestione del risparmio va supportato con competenze interne o esterne alla società sempre maggiori e diversificate.

Tutto ciò sarà sempre più importante per intercettare e soddisfare quel segmento di investitori, upper affluent e private il cui peso relativo nelle reti è in costante crescita.

Il successo delle reti sta proprio nella capacità di adattarsi con grande rapidità ed efficienza a trovare soluzioni in grado di supportare i progetti dei loro clienti scegliendo in piena libertà su quali puntare maggiormente.

La libertà di scegliersi il proprio modello è il segreto del successo delle reti di consulenza.

Nicola Ronchetti

L'articolo LE RETI DI CONSULENZA: LA DIVERSITA’ DEI MODELLI proviene da Finer.

Il settore bancario sta vivendo una vera e propria rivoluzione, innescata da risultati eccezionali dell’ultimo biennio, a cui si aggiungono le opportunità offerte dalla normativa europea (Danish Compromise) grazie alla quale le banche possono gestire e vendere polizze assicurative senza dover accantonare troppo capitale, il che le rende più competitive rispetto alle compagnie assicurative tradizionali.

BNP Paribas acquisterà per 5,1 miliardi cash AXA Investment Management, la società di gestione patrimoniale del colosso assicurativo francese che ha deciso di focalizzarsi unicamente sul core business della protezione.

Il gruppo bancario BNP Paribas, con questa mossa arriverà a gestire complessivamente 1.500 miliardi di Euro, frutto della integrazione delle masse in capo AXA IM e a BNP Paribas Asset Management, divenendo il quarto operatore a livello europeo.

l’UniCredit di Andrea Orcel in attesa di conquistare Commerzbank, consolida la propria posizione nel ramo vita con la duplice acquisizione delle quote nelle due storiche joint venture, con Allianz e CNP, riportando in casa le fabbriche prodotto legate al ramo a maggior marginalità e potenziale di crescita in cui le banche stanno giocando un ruolo da protagonista.

Con questa operazione UniCredit diventa il quarto operatore nel ramo vita in Italia con quasi 8 miliardi di premi, il terzo nella bancassurance e il primo nelle Unit Linked.

Banco BPM, tramite la controllata Banco BPM Vita, ha lanciato un’Opa volontaria finalizzata ad acquisire la totalità delle azioni ordinarie di Anima, finalizzata al delisting da Piazza Affari del più grande gruppo indipendente di asset management in Italia.

Questa operazione crea di fatto un altro campione nazionale integrato nel settore dell’assicurazione vita e del risparmio gestito, con masse complessive da assicurazione vita e risparmio gestito pari a 220 miliardi, all’interno di un totale attività finanziarie della clientela pari a 390 miliardi.

E sulla integrazione delle fabbriche il leader di mercato italiano, Intesa Sanpaolo, ne sa qualcosa, visto che ha aggregato sotto un’unica regia l’asset management (Eurizon), l’offerta di soluzioni assicurative (Intesa Sanpaolo Vita) e il private banking (Fideuram Intesa Sanpaolo Private Banking).

Sul fronte dell’asset management si attendono ulteriori mosse da parte di UniCredit che calerà presto un altro asso, la joint venture NOVA Investment Management con AZIMUT, che prevede l’acquisto della quota di controllo, la scadenza dell’accordo, nel 2027, con AMUNDI, la creazione della piattaforma Onemarkets Funds, sono chiari indizi di una strategia annunciata.

Gli altri gruppi bancari italiani, BPER e MPS sembrano solo apparentemente al palo, il primo uscito da una serie infinita di acquisizioni il secondo da una mega ristrutturazione che lo ha rimesso finalmente in pista.

Sul fronte internazionale si parla di una possibile acquisizione di Allianz Global Investors, dell’omonimo gruppo assicurativo, da parte di AMUNDI.

I tassi alti hanno consentito alle banche di vivere di rendita negli ultimi anni, ora che la festa è finita il gioco si fa duro e i duri entrano in gioco.

I banchieri più lungimiranti si sono preparati da tempo per una partita che vedrà un ulteriore concentrazione dei player alla ricerca spasmodica di margini nell’asset management, nel ramo vita e nel wealth management e al contempo un aumento degli investimenti nel banking digitale.

Non è che l’inizio di una rivoluzione che cambierà radicalmente il mercato.

Nicola Ronchetti

L'articolo BANCHE PARTE IL RISIKO SU ASSET MANAGEMENT E PROTEZIONE proviene da Finer.

Da sempre abituati a operare fuori sede e senza poter contare su una filiale e una presenza fisica sul territorio i consulenti finanziari sono sempre stati i primi ad adottare ogni novità e innovazione che potesse facilitare il loro lavoro.

Oggi la novità è rappresentata dall’Intelligenza Artificiale generativa e sono in molti a chiedersi come questa potrà impattare sul lavoro dei professionisti della consulenza finanziaria.

L’Intelligenza Artificiale consentirà ai consulenti finanziari di ottimizzare il proprio tempo e di dedicarlo prevalentemente alla attività a maggior valore aggiunto ovverosia la gestione dei clienti.

Se è vero che almeno il 50% del tempo dei professionisti che lavorano in banca è dedicato alle attività burocratiche e amministrative, ai consulenti finanziari le stesse attività richiedono poco meno del 30%, quindi una differenza significativa che spiega in parte la maggior proattività dei consulenti finanziari nella gestione dei clienti.

Dover investire metà o anche solo un terzo del proprio tempo in attività che distolgono l’attenzione dal cliente, è sempre meno accettabile soprattutto per le figure di front office.

l’Intelligenza Artificiale, se ben conosciuta e applicata, può produrre effetti benefici in termini di efficienza e di efficacia nella gestione delle attività di back office.

Pensiamo alle attività di gestione delle procedure ripetitive e ricorrenti, al monitoraggio delle attività di risk management e in genere a tutte le operazioni che se opportunamente classificate e ordinate possono essere sistematizzate e risolte con l’Intelligenza Artificiale.

Il vero valore aggiunto dell’Intelligenza Artificiale potrebbe essere però anche un altro. Immaginiamo di poter segmentare i consulenti finanziari in base alle loro attitudini, in attaccanti, difensori e centrocampisti.

Parimenti immaginiamo di poter segmentare i clienti di una banca in base al livello di delega, di conoscenza e interesse verso le tematiche che attengono la gestione del loro risparmio e del loro patrimonio e di classificare i clienti in quattro categorie: deleganti, controllori, protagonisti e partner.

Ognuna di queste quattro tipologie di clienti desidera potersi interfacciare con un consulente finanziario dotato di un approccio differente.

Le combinazioni tra le tipologie di clienti e di professionisti possono poi essere incrociate anche con variabili socio demografiche (genere, età, area geografica, stato civile, professione), entità del patrimonio a cui si potrebbero aggiungere i dati in possesso della banca, in termini di prodotti sottoscritti e masse gestite.

Inoltre le stesse informazioni potrebbero essere arricchite con variabili che attengono alla maggiore o minore soddisfazione dei clienti rispetto alla banca, ai suoi servizi e allo stesso gestore.

Si tratta di una mole di dati e di informazioni che necessitano non solo di essere elaborati ma che, se opportunamente impiegati, possono aumentare le probabilità di successo di qualsiasi iniziativa.

Si tratterebbe di trovare il binomio perfetto cliente-consulente, fondamentale non solo per il successo delle attività di proposizione commerciale ma anche per la riassegnazione dei clienti dormienti a singoli professionisti o a singoli componenti di team caratterizzati da attitudini differenti.

Se tutto ciò non è stato fatto fino ad oggi è anche perché mancava uno strumento in grado di trasformare la teoria in pratica, oggi questo strumento c’è e si chiama Intelligenza Artificiale. 

Nicola Ronchetti

L'articolo LA CONSULENZA INTELLIGENTE proviene da Finer.

Per garantirsi altri anni di successi, le reti dei consulenti finanziari hanno oggi più che mai la necessità di trattenere i loro migliori professionisti e al contempo di attrarne di nuovi.

È quindi fondamentale comprendere quali siano le leve in grado di fidelizzare chi è già CF e quelle che consentono di attrare nuovi talenti anche dalle banche tradizionali, possibilmente con un’attenzione alle donne sottorappresentate nel mondo della consulenza finanziaria. 

FINER ha condotto un’indagine che ha coinvolto un campione di consulenti finanziari e di dipendenti bancari, con un focus sui percorsi di carriera, le ambizioni personali e professionali e la propensione a cambiare lavoro.

In termini di carriera i CF sono più attratti da un progetto di crescita individuale, i dipendenti bancari dallo status aziendale e dagli aspetti retributivi; a livello di genere le donne sono più interessate alla realizzazione di un progetto in team e alla crescita formativa. 

I CF sono interessati a posizioni manageriali purché chiaramente inquadrate in un progetto sfidante, molti di loro preferiscono però seguire i clienti anziché coordinare altri colleghi.

Per i dipendenti bancari gli ostacoli alla crescita manageriale sono la scarsità di posizioni disponibili e la riduzione dell’organico.  Per le donne la possibilità di sviluppare una carriera manageriale, si scontra con una scarsa meritocrazia e una persistente discriminazione di genere.

Le poche donne manager vengono molto apprezzate dai colleghi soprattutto per la loro maggior capacità di ascolto, l’empatia la capacità di instaurare un confronto costruttivo. I migliori risultati del lavoro si registrano infatti in team dove la presenza di donne e uomini è maggiormente equilibrata.

Anche nella relazione con i clienti le donne si caratterizzano per queste doti unite a una maggior calma e a minori ansie da presentazione rispetto ai loro colleghi.

In termini di ambizioni personali e professionali: i CF si dichiarano più competitivi e ambiziosi della maggior parte dei dipendenti bancari, che alla competizione prediligono la cooperazione e l’esecuzione delle direttive aziendali essendo meno attratti dalle sfide individuali. Le donne sono mediamente più portate ad una collaborazione costruttiva ma con una sana dose di competitività individuale.

La propensione a cambiare lavoro è più elevata tra i dipendenti bancari, maggiore per gli uomini che per le donne; la soddisfazione per il proprio livello retributivo è mediamente più elevata tra i CF, più critici i dipendenti bancari e le donne.

Tra i driver al cambiamento di azienda, per i CF si rileva l’importanza della sfida professionale (nuova rete, nuovi traguardi); per i dipendenti la retribuzione, le dotazioni aziendali, il prestigio, la visibilità e la gestione dei collaboratori; per le donne sono importanti soprattutto la formazione, gli strumenti di lavoro e il welfare famigliare.

CF e dipendenti bancari hanno un differente DNA sviluppato ambienti di lavoro molto diversi per prospettive di crescita e realizzazione professionale e personale.

In sede di reclutamento e retention più che proposte omogenee è fondamentale conoscere a fondo e individualmente ogni professionista, quindi calibrare l’offerta di lavoro con le sue attitudini, capacità e obiettivi.

Solo dopo questo processo si potrà offrire a ogni singolo candidato una vera opportunità di lavoro che, con buona probabilità, verrà accettata con reciproca soddisfazione.

Alcune banche e reti lo hanno capito bene, altre decisamente meno.  

Nicola Ronchetti

L'articolo RECLUTAMENTO DELLE RETI, I MOTIVI CHE TRATTENGONO E QUELLI CHE SPINGONO A CAMBIARE proviene da Finer.

Il 34% dei bancari si dichiara disponibile a prendere in considerazione la possibilità di lavorare come consulente finanziario con un contratto di agenzia e partita iva nelle principali reti di consulenza finanziaria (fonte ricerca FINER 2024 per ASSORETI).

I dipendenti bancari in Italia sono 265.000, anche considerando solo coloro che lavorano a diretto contatto con i clienti, dovremmo avere qualche migliaio di bancari in fila per entrare nelle banche reti.

Il fatto che non si registri questo esodo massiccio, nonostante le dichiarazioni di intenti, è spiegato da almeno tre fattori.

Il primo è un fattore personale: il salto da dipendente a consulente a partita iva, cioè di fatto a imprenditore di sé stesso, non è per tutti, va interiorizzato, valutato individualmente e poi – fondamentale – va incentivato e adeguatamente supportato da parte della banca rete.

Le reti hanno fatto passi da gigante negli ultimi anni in termini di capacità di attrazione dei migliori talenti, dentro e fuori dal settore della consulenza finanziaria. Tuttavia ci sono ancora ampi spazi di miglioramento.

A livello organizzativo il ruolo del reclutatore andrebbe definito con obiettivi e ruoli precisi, cosa che non sempre accade.

Servirebbero poi più ambasciatori che meri reclutatori, in grado di trasferire il valore di una professione che non è per tutti ma è certamente per molti che ancora non lo hanno compreso.

Spesso rileviamo che questo compito è affidato prevalentemente a chi, pur essendo un ottimo manager, non ha in sé tutte le doti, la sensibilità e la capacità di attrarre e offrire una reale prospettiva di crescita a un potenziale candidato.

Alcune reti lo hanno capito bene e supportano la crescita della rete coinvolgendo anche la funzione HR della banca, oltre che consulenti esterni, altre sembrano essere ancorate a logiche passate.     

Il secondo motivo è che la banca, per molti è vista ancora come un porto più sicuro di una rete, in grado di offrire una maggior sicurezza economica, minori rischi di fallire nel proprio lavoro e comunque il giusto rapporto tra qualità della vita e lavoro anche grazie a un minor sforzo richiesto nello sviluppo della clientela.

C’è poi un tema legato al welfare aziendale molto rilevante soprattutto per le donne ma non solo, la banca da questo punto di vista sembra offrire maggiore protezione e garanzie più estese, le reti su questo fronte possono ancora fare molto. Per attrarre e trattenere i migliori talenti dal mondo delle banche vanno dunque considerati anche altri aspetti meno tangibili del denaro come la formazione e la valorizzazione del lavoro in team sfatando il mito del consulente lupo solitario, che spaventa i più pavidi.

Il terzo motivo è legato al valore del brand delle banche che, mediamente e con le dovute eccezioni, beneficiano ancora di livelli di conoscenza maggiore, di una brand equity più solida e di una reputazione più rassicurante rispetto alla media delle reti.

A ciò si aggiunga che la soddisfazione dei bancari verso la propria banca, seppur ancora inferiore a quella dei consulenti, è in crescita rispetto allo scorso anno, certamente grazie ai risultati record delle banche che hanno consentito incrementi retributivi, un ritorno ad un maggior protagonismo anche a livello internazionale e un conseguente aumento della fiducia nel management.

Le difficoltà nel promuovere e valorizzare il ruolo del consulente finanziario, dimostrare il potenziale delle reti, spiegare la loro evoluzione nel tempo, supportare  e aiutare a superare le paure di chi non osa fare il salto sono ancora oggi le vere barriere all’esodo massiccio di bancari.

Nicola Ronchetti

L'articolo DA BANCARIO A CONSULENTE MANCA L’ESODO proviene da Finer.

Daniel Kahneman compianto premio Nobel per l’economia nel 2002 è stato il primo psicologo a ottenere questo riconoscimento come padre della finanza comportamentale.

Il suo lavoro ha messo in dubbio il concetto di razionalità alla base dei processi decisionali, ribaltando i presupposti che avevano dominato l’economia per secoli. 

Nel 2011, Kahneman con il bestseller “Pensieri veloci e lenti” (Thinking, Fast and Slow), ha presentato una visione completa della mente governata da due sistemi, uno veloce e intuitivo, l’altro lento e più razionale.

Un altro psicologo, Richard Thaler, vincerà il premio Nobel per l’Economia nel 2017 per i suoi lavori culminati nel libro Nudge, in cui identifica le modalità con cui le storture nei processi decisionali possono essere corretti dai condizionamenti positivi indotti dal contesto.

Due premi Nobel conosciuti da tutti i professionisti della gestione del risparmio e considerati due mostri sacri, ma evidentemente non così sacri da studiarne bene gli studi e soprattutto dall’applicarne concretamente e nell’attività quotidiana i loro principi frutto di anni di studi.

Dalla ricerca che FINER ha condotto per EFPA e che ha coinvolto un campione di professionisti (consulenti finanziari, private banker e bancari) e di investitori finali è emerso come la finanza comportamentale, o meglio i suoi principi, siano conosciuti solo dal 66% dei primi e dal 17% dei secondi.

Come se non bastasse, tra chi ha dichiarato di conoscere i principi della finanza comportamentale, solo il 34% dei professionisti e il 17% degli investitori finali li applica concretamente.

I pochissimi tra i professionisti e i clienti che applicano i principi della finanza comportamentale lo fanno quasi esclusivamente (79% e 85%) come argomento di conversazione e non nelle scelte di investimento (21% e 15%).

Il paradosso è che i professionisti e i loro clienti che applicano i principi della finanza comportamentale nelle loro scelte di investimento ne riconoscono l’utilità rispettivamente nell’81% e nel 75% dei casi.

Tra i motivi della riconosciuta utilità della applicazione della finanza comportamentale per i professionisti e i loro clienti emergono la maggior consapevolezza delle scelte (81% e 76%), il miglioramento del dialogo tra consulente-cliente (69% e 71%), il superamento delle barriere a investire (42% e 59%) e la maggior serenità e tranquillità (33% e 29%).

I sei errori cognitivi più diffusi tra gli italiani sono: l’avversione alle perdite (82%), l’effetto gregge (75%), l’inerzia ovverossia prendere decisioni sulla base di schemi familiari già sperimentati (62%), l’ancoraggio, cioè il fissarsi sulle prime informazioni ricevute (51%), l’eccesso di fiducia (44%) e l’errore di attribuzione che consiste nell’ascrivere a sé stessi il merito delle scelte con esito positivo, attribuendo invece ad altri la colpa di quelle andate male (38%).

L’analisi dei sei errori cognitivi più diffusi tra gli italiani svela poi alcuni risvolti interessanti: esistono differenze significative, tra donne e uomini, tra chi possiede patrimoni di differente entità, tra differenti coorti generazionali.

Vi è dunque l’opportunità di segmentare in modo pratico e concreto gli investitori attuali e potenziali definendo per ognuno di essi la modalità di approccio più corretta e le caratteristiche del professionista per loro ideale.

Tutto ciò consentirebbe di ampliare il bacino degli investitori e la crescita della loro consapevolezza: cosa aspettiamo dunque per passare dalla teoria alla pratica?

Nicola Ronchetti

L'articolo FINANZA COMPORTAMENTALE: SE DUE NOBEL VI SEMBRANO POCHI proviene da Finer.

Due recenti operazioni di M&A di UniCredit e di BNP Paribas stanno mettendo in luce quello che i più attenti osservatori del mercato avevano previsto da tempo.

UniCredit, in attesa di conquistare Commerzbank, consolida la propria posizione nel ramo vita con la duplice acquisizione delle quote nelle due storiche joint venture, con Allianz e CNP, riportando in casa le fabbriche prodotto legate al ramo a maggior marginalità e potenziale di crescita in cui le banche stanno giocando un ruolo da protagonista.

Con questa operazione UniCredit diventa il quarto operatore nel ramo vita in Italia con quasi 8 miliardi di premi, il terzo nella bancassurance e il primo nelle Unit Linked.

La scelta che ha sorpreso i partner è stata facilitata anche dal Danish Compromise un principio contabile finalizzato ad agevolare i conglomerati finanziari composti da istituti di credito e compagnie assicurative, grazie al quale l’assorbimento di capitale risulta estremamente più favorevole di quanto non lo fosse al momento del rinnovo delle joint venture.

BNP Paribas acquista per 5,1 miliardi cash AXA Investment Management, la società di gestione patrimoniale del colosso assicurativo francese che ha deciso di focalizzarsi unicamente sul core business della protezione.

Il gruppo bancario BNP Paribas, con questa mossa arriverà a gestire complessivamente 1.500 miliardi di Euro, frutto della integrazione delle masse in capo AXA IM e a BNP Paribas Asset Management, divenendo il quarto operatore a livello europeo.

Operazione anch’essa dotata di gran senso: la gestione patrimoniale è un’attività altamente redditizia e relativamente poco onerosa, che ha quindi senso portarsi a casa mantenendo nel perimetro del gruppo patrimonio e utili.

A indurre BNP Paribas all’acquisto di AXA IM hanno anche contribuito i quasi 220 miliardi di asset alternativi di AXA IM (pari al 30% degli asset in gestione), la maggior parte dei quali è costituita da immobili e debito privato, ideali per la clientela istituzionale e High Net Worth del gruppo bancario BNP Paribas.

Rafforzare e portare in house le fabbriche prodotto, sia lato gestione del patrimonio che protezione, sarà il mantra dei prossimi anni, quando con l’abbassamento dei tassi i ricavi dipenderanno sempre di più dai proventi da commissioni di gestione e consulenza finanziaria.

C’è da aspettarsi che anche sul fronte delle società di gestione del risparmio UniCredit calerà presto un altro asso, la joint venture NOVA Investment Management con AZIMUT, che prevede l’acquisto della quota di controllo, la scadenza dell’accordo, nel 2027, con AMUNDI, la creazione della piattaforma Onemarkets Funds, sono chiari indizi di una strategia annunciata.

A rendere ancora più efficace la mossa di Andrea Orcel sul ramo vita, c’è il reclutamento di uno dei manager più capaci e stimati dal mercato, Alessandro Santoliquido, a capo del business assicurativo di UniCredit a livello paneuropeo.

Il manager si è dato due anni per consolidare UniCredit Vita, puntando sulle polizze vita miste, ovverossia non puro investimento ma con una componente assicurativa in combinazione con una gestione dinamica del portafoglio.

Anche sul fronte BNP Paribas c’è un manager che gode di stima e fiducia del mercato con una forte reputazione all’interno del gruppo francese, Alessandro Pierri, già CEO di Pioneer poi ceduta ad AMUNDI, e da tre anni CEO di BNP Paribas Asset Management.

Per realizzare queste strategie destinate a cambiare il settore della finanza e della protezione, servono dunque manager capaci e dotati di visione e pare proprio che almeno in  questo in Italia non siamo secondi a nessuno.

Nicola Ronchetti

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