Investire | Febbraio 2026
Le missioni dei manager nelle reti dei consulenti finanziari e in quelle delle banche sono essenzialmente tre.
La prima è quella di fare da cinghia di trasmissione tra i vertici della banca e chi sta in prima linea, ovverosia non una mera funzione di coordinamento e di comando ma uno snodo cruciale affinché vi sia un’unica regia volta alla realizzazione della strategia e degli obiettivi di un’azienda.
La seconda missione è quella di supportare concretamente la propria squadra, comandare non basta, per essere credibili e quindi accettati dal proprio team i manager devono sapersi rimboccare le maniche e se necessario sporcarsi le mani, in caso di bisogno o nelle occasioni cruciali per il successo dell’azienda.
Per questo i manager di maggior successo sono quelli che si sono fatti la gavetta, partendo da zero, ovverosia dimostrando che sanno fare il mestiere per il quale oggi sono chiamati a gestire altri colleghi.
Il rispetto si guadagna sul campo, un po’ come la figura di Massimo Decimo Meridio, protagonista del Gladiatore, nella scena in cui, pur essendo il comandante è in prima linea a fianco dei suoi uomini.
La capacità di fare squadra ha un impatto molto forte anche nella capacità di trattenere i migliori professionisti evitando il rischio che cambino casacca.
La terza missione di un manager è quella di reclutare talenti da altre reti e da altre banche. Un reclutatore di successo è quindi un manager che sa trasmettere il suo valore non solo all’interno della struttura che coordina, ma anche all’esterno presso professionisti di altre banche o reti.
La reputazione dei manager li precede, considerando che sono professionisti radicati in un’area o in una regione, e che il settore della consulenza finanziaria è relativamente ristretto, quando un bancario o un consulente finanziario di un’altra banca decide di accettare anche solo un primo colloquio, si informa tra conoscenti e sui social, non c’è quindi scampo per manager improvvisati.
Le tre missioni suddette da sole basterebbero a far capire che manager non ci si improvvisa.
Ma c’è una quarta missione o meglio un effetto delle prime tre che abbiamo scoperto empiricamente durante un’analisi della soddisfazione dei clienti di un’importante banca.
La soddisfazione dei clienti – a parità di caratteristiche – cambia in modo statisticamente significativo a seconda che i clienti fossero in capo a un’area territoriale gestita da un manager piuttosto che da un altro.
La differenza non è dovuta a una variabile socio culturale o geografica, tant’è che nella stessa regione – ad esempio la Lombardia o il Lazio – clienti con le medesime caratteristiche esprimevano livelli di soddisfazione rispetto alla banca molto diversi.
Successive analisi ci hanno portato a una conclusione solo apparentemente sorprendente: la capacità di un manager nel gestire i propri consulenti, nel motivarli e nel supportarli aveva un effetto diretto anche sulla soddisfazione dei loro clienti finali.
La capacità di un consulente di soddisfare più o meno i propri clienti dipende quindi – a monte – dalla capacità che il suo manager ha di motivarlo e supportarlo.
Dalla scelta della linea manageriale dipende il successo di una intera banca: oltre ai risultati commerciali sarebbe bene analizzare la soddisfazione dei consulenti da questa si comprenderebbe facilmente chi è sulla buona strada e chi no.
Nicola Ronchetti