Sempre più sfidante il ruolo del manager nelle reti dei cf
Le reti dei consulenti finanziari sono sempre più protagoniste di una crescita inarrestabile, oltre 570 miliardi di patrimonio e una quota di mercato presso la clientela private e gli imprenditori che supera il 30%. La crescita del modello rete si riscontra anche nei numeri a livello nazionale: oltre il 15% degli investitori italiani si affida a un consulente finanziario era meno del 10% solo qualche anno fa.
Tutto oro quello che luccica? Certamente sì ma la situazione si sta evolvendo in modo significativo anche in questo felice comparto, come dimostrano alcuni trend che sono l’uno la conseguenza dell’altro: 1) riduzione dei margini; 2) aumento del portafoglio medio dei CF; 3) allargamento della consulenza finanziaria a quella patrimoniale che comprende la protezione, il passaggio generazionale, la fiscalità e gli investimenti alternativi.
Il tutto in un conteso in cui gli oltre 1.500 miliardi depositati sui conti correnti degli italiani sembrano sempre più difficilmente convertibili in risparmio gestito anche a causa della perdita di fiducia dei risparmiatori nei confronti del settore finanziario e bancario in generale.
In questo contesto le reti dei CF, pur beneficiando del momento di difficoltà oggettiva che stanno vivendo alcune delle principali banche italiane, stanno affrontando al loro interno una rivoluzione che seppur silenziosa e sotto traccia non è per questo meno violenta.
Si tratta del cambiamento di ruolo e di funzione dei manager, sia di quelli apicali (AD, DG, DC) che di quelli di rete.
Quali sono questi cambiamenti? Per i manager di Direzione si tratta essenzialmente di: 1) rivedere i processi organizzativi interni ottimizzando i costi; 2) ampliare e migliorare la modalità e i contenuti dell’offerta commerciale; 3) riportare a casa la gestione degli investimenti tramite mandati in delega alle SGR, sia per monitorare direttamente il rischio che per aumentare la redditività; 4) razionalizzare la struttura manageriale di rete e di sede.
E sono proprio i manager di rete a subire le maggiori pressioni che vengono sia dalla Direzione, ci riferiamo soprattutto a pressioni commerciali ma anche relative al reclutamento e al presidio dei CF, che dalla rete stessa, sempre più esigente e bisognosa di un supporto fattivo e non più di sola motivazione al raggiungimento dei risultati.
E proprio da uno degli osservatori continuativi di FINER (FINER® CF Explorer, che coinvolge annualmente oltre 3.000 CF italiani) emergono due dati molto interessanti: 1) il livello di soddisfazione dei CF verso i manager di Direzione seppur lentamente e in modo discontinuo sembra crescere, dai livelli minimi toccati nel 2008; 2) mentre il livello di soddisfazione verso i manager di rete è meno positivo e più simile ad un encefalogramma piatto.
Il livello di aspettativa nei confronti dei manager di rete si alza di anno in anno, complice l’aumento della professionalità dei CF, sempre più senior, anche per l’assenza di nuove e giovani leve, e caratterizzati da un peso specifico maggiore anche grazie a portafogli mediamente più rilevanti.
D’altronde il CF (come il pilota di F1) necessita di una macchina affidabile e di un team di meccanici (i manager di rete) all’avanguardia: la tecnologia ed il processo di digitalizzazione dei servizi sono per il CF la sua «macchina», senza non si taglia il traguardo.
La capacità di lavorare in team non è innata nei CF, da sempre abituati a essere dei veri e propri battitori liberi, diventa quindi centrale il ruolo del manager sia esso al vertice della rete che dell’area territoriale.
I CF, veri imprenditori di loro stessi, sono molto consapevoli delle loro capacità e quindi sono disponibili ad accettare un capo solo se vedono in lui un supporto reale o la statura del leader.
I CF chiedono sempre di più ai propri AD/DG/DC: visione strategica (91%), capacità di delega (83%), capacità di selezionare i collaboratori (71%) il tutto condito da una buona dose di leadership e autorevolezza (69%).
Al proprio manager di rete i CF chiedono: la capacità di gestire e selezionare il team dell’area territoriale (94%), un supporto e un affiancamento per raggiungere i risultati (88%), la capacità di motivare e fare squadra (79%) ma anche un contributo fattivo allo sviluppo commerciale (72%).
A ben vedere fare oggi il manager di rete pare più complesso ed articolato che occupare una posizione apicale in una direzione di rete, le competenze richieste sono mediamente superiori sia numericamente (5 contro le 4 richieste agli AD, DG e DC).
Ogni rete ha una sua storia e una sua struttura organizzative e molte differiscono tra loro anche per la struttura manageriale, è indubbio però che sulle competenze manageriali si giocherà il futuro di molte di queste e altrettanto evidente che fare il manager di rete oggi è più complesso e forse meno remunerativo di una volta. Come diceva Socrate “re o governanti non sono coloro che portano con sé uno scettro, ma quelli che sanno condurre gli uomini.”
Nicola Ronchetti